STOP AUX CONFLITS AU TRAVAIL ! APPRENONS A TRAVAILLER ENSEMBLE…

Pro-Consulte a publié les résultats de son baromètre annuel réalisé sur la base de 11 000 appels d’agents et salariés de plus de 400 entreprises privées et publiques (1).  

Les conflits, première cause de RPS, et l’organisation du travail, un facteur toujours important

Si l’on cumule les conflits avec la hiérarchie, avec les collègues et les agressions / incivilités, le taux 2018 atteint 46 %, progressant de 9 points par rapport à 2017. Ce sont les conflits avec la hiérarchie qui ont le plus augmenté (+ 4 %). 

Bien qu’en baisse en 2018 (35 % vs 40 %), l’organisation du travail et ses contraintes restent un facteur majeur de RPS, juste derrière les conflits.  

Agir en amont

Les conflits au travail ne sont pas une fatalité. Souvent latents et « sous les radars » de l’entreprise, ils inquiètent lorsqu’ils éclatent, laissant le manager démuni face à une situation qui apparaît soudainement mais que les protagonistes ont laissé germer, parfois pendant de longs mois. Quoiqu’il en soit, nous sommes là en aval du problème et ne rien faire en imaginant qu’il s’agit d’un épiphénomène ponctuel s’avère rarement bénéfique. Cette étude le montre et la réalité le confirme, l’organisation du travail est parfois source de tensions susceptibles de provoquer des conflits. Conduire le changement et développer le « Savoir Vivre et Travailler Ensemble » reste la meilleure solution en prévention primaire.

Quelques pistes :

• Développer la cohésion d’équipe au travail : cessons mettre la barre trop haut et de faire croire aux collaborateurs qu’ils sont une « grande famille », qu’ils doivent travailler, vivre, avoir des loisirs, partager des afterworks ou encore partir en vacances ensemble ! En revanche leur permettre de travailler ensemble dans le respect de l’autre est un levier essentiel et suffisant de performance. Non, l’entreprise n’est pas une famille !

• Accompagner le changement : qu’il s’agisse d’une réorganisation d’entreprise et/ou de service impactant une équipe ou d’un changement de poste individuel, accompagnez le changement :
  • Expliquer, motiver, justifier, éclaircir le sujet sont nécessaires pour susciter l’adhésion. Et même s’il faut ensuite imposer, cette étape préalable de pédagogie porte toujours ses fruits. 
  • Accompagner l’intégration : combien de services fusionnent ou combien de collaborateurs sont parachutés dans un service sans être soutenus ? Le mot intégration n’a généralement de sens dans une entreprise que pour un nouveau collaborateur qui arrive dans l’entreprise. Et pourtant… même si des collaborateurs se connaissent, il faut une période d’intégration si on veut qu’ils travaillent ensemble dans un esprit d’équipe. 
  • Mener le changement par étapes : qu’un changement soit voulu ou imposé, on fait des points d’étape, on ajuste si nécessaire et on prévoit d’autres pistes si la greffe ne prend pas. De nombreux managers craignant ces greffes qui ne prennent pas évitent ces étapes, et c’est ainsi que les conflits latents se développent…

• Développer la culture du changement : Pour cela, il faut du temps. Le changement est souvent craint par peur : peur de l’inconnu, peur d’une perte de repères, peur de mal faire son nouveau travail,… Contrairement à ce que l’on croit souvent, la peur du changement n’est pas un signe de « gaulois réfractaire » mais au contraire une crainte à ne pas pouvoir continuer à bien faire son travail. Les périodes de changement sont ainsi déstabilisantes, notamment pour les collaborateurs sur-engagés. Sensibiliser les équipes au changement, autoriser les périodes d’adaptation, apprendre aux équipes à gérer le stress, développer l’échange de bonnes pratiques… sont autant d’actions indispensables à l’amélioration de la Qualité de Vie au Travail et au développement d’une performance éthique et écologique.  

(1) : baromètre réalisé sur la base de 10 970 appels de plus de 5 minutes.